Yrke og organisasjon

LederSkapet – 7 – med verktøy for egen utvikling, selvledelse og ledelse av andre

Hvilken kraft ligger det i å forvente

Ny leder

– Jeg gleder meg til å samarbeide med dere, sa Jens Petter da han møtte gjengen. – Og jeg har store forventninger til hva vi skal utrette sammen. Nå er jeg spent på å høre hvilke forventninger dere har til samarbeidet vårt og til meg som deres leder. Han forsynte seg av Beates hjemmelagede gulrotkake, sendte fatet videre og lente seg tilbake.

Ulf tok ordet først. – Å ha forventninger til deg Jens Petter er litt kilent, for vi kjenner knapt hverandre. Siden du er en dyktig fagmann, regner jeg med at vi kommer til å forstå hverandre godt.

– Det overrasker meg at du ikke har forventninger til lederrollen, Ulf. Turid meldte tilbake. Hun hadde opplevd flere lederskifter, noen mer vellykket enn andre. Hun håpet derfor at Jens Petter ville unngå noen av fallgruvene: Å prioritere fag fremfor ledelse. Fordype seg i detaljer og miste oversikten. Overprøve spesialistenes skjønn eller se på dem som konkurrenter. – Vi trenger en samlende leder, ikke en administrator. – Og jeg håper vi fortsatt kan fylle LederSkapet med bevissthet, refleksjon og verktøy. Temaene og samtalene inspirerer meg!

– Vi er en gjeng med kompetente individualister som holder på med hvert vårt, fortsatte Beate. – Vi burde fungere som et team. Økonomien bekymrer meg. Håper vi kan beholde kantinen, for maten der er en inspirasjon i en litt monoton hverdag.

Da Eva fikk spørsmålet kastet hun det fra seg som om det brant i hånden hennes. – Klart du har forventninger. Turid returnerte ballen. – Alle har vel det. Ingen går gjennom livet og er nøytrale til det som skjer. Hva ønsker du forbedret eller endret? Joda, Eva innrømmet at hun ønsket mer ansvar, og bli en bedre selv-leder. At hun ville søke permisjon for å reise verden rundt med kjæresten, lot hun ligge. Til det manglet hun mot. Og kanskje var det best slik?

Per ville også videreføre LederSkapet. Han hadde merket en positiv effekt på gruppen. – Jeg har store forventninger til deg JP, sa han blid i stemmen. Under lå en dyp skuffelse over at han selv ikke fikk lederstillingen. – Siden vi kjenner hverandre godt som tidligere kolleger, regner jeg med at vi fortsatt kan være fortrolige kompiser, ikke sant?

Hva lærte gruppen? Plutselig blir det forventet at dem at de skal uttrykke sine forventninger. Sjefen er interessert i hva de tenker!

Hva lærte Jens Petter? Gruppen kunne ha utnyttet denne muligheten bedre. Overraskende, at de var så tilbakeholdne med sine ønsker.

Nettverk av forventninger

Forventningene er dine subjektive forestillinger om noe som skal skje før det faktisk skjer. Du er liksom i forkant av deg selv og gir fantasien et spillerom. For du kan jo ikke vite hva som vil inntreffe. Derfor gjetter du. Utfallet du tenker deg, er ikke tatt helt ut av luften. Du baserer den på erfaringer og kunnskap, den sosiale konteksten du befinner deg i og fortolkning av hendelsen.

Det er ingen grenser for hvem eller hva du kan ha forventninger til. Alt du engasjerer deg i, alt du bryr meg om kan munne ut i en forventning. Til deg selv, til andre, til opplevelser. Til hva du ønsker å oppnå eller frykter skal skje på jobb og hjemme. Til andres Ideer og oppførsel. Til samarbeidet med kollegaene, ledelse, parforholdet, barna, hunden eller til middagen med venner. Listen er uendelig.

Innbilningskraften trigger sterke følelser, i hele spekteret fra gledesrus til angstanfall. Du kan komme til å juble eller kaldsvette bare ved å tenke på noe som skal foregå. Ikke alltid blir resultatet som ventet. Det er langt fra sikkert at bekymringen inntraff. For vi engster oss ofte unødig.

Forventninger spinner rundt deg som en fargerik kokong. Hvor kuløren kan reflektere grunntonen i forventningene; de lyse kan være de positive; håpet, drømmene, ønskene og optimismen. Mens de mørkere er bekymringen, frykten eller angsten.

Våre kokonger sitter fast i et nettverk av forbindelser mellom oss. Når vi er oppmerksomme på dette usynlige nettet, ser vi at alt henger sammen med alt. For alle har forventninger til alle. Ingen er unntatt, heller ikke du!

Hvordan er nettet spunnet rundt deg?

Tenk på noen du jobber tett på eller lever sammen med. Ta utgangspunkt i noe som er forestående; en oppgave, et kundemøte eller en hyttetur med familien.

Hvilke forventninger har du til hver av de andre?

  • Hva ønsket du at de bidrar med slik at resultatet blir best mulig?

  • Hva håper du at de andre gjør slik at stemningen blir bra?

  • Hvordan bør de være for at du skal trives?

Hvilke forventninger har hver av de andre til deg?

  • Hva ønsker de andre at du bidrar med for at resultatet blir best mulig?

  • Hva håper de andre at du bidrar med for å skape en god stemning?

  • Hvordan mener de at du bør være for at de skal trives?

Hvilke forventninger har du til deg selv?

  • Hva vil du selv bidra med slik at resultatet blir best mulig?

  • Hva vil du selv gjøre for at stemningen blir bra?

  • Hvilken atferd vil du velge for at du selv skal trives?

Forventningens iboende kraft

Når du formulerer en positiv forventning, er det som om du løfter drømmen fram i dagen og gir den en framtid. Forventningen får liv. Slik billedhuggeren Pygmalion i det greske sagnet levendegjorde statuen han forelsket seg i. Det ble en selvoppfyllende profeti: Han opplevde det han ønsket å oppleve.

Professor R. Rosenthal gjorde Pygmalion-effekten kjent som et begrep innen psykologien. I flere studier på 1960-tallet viste han til hvordan høye forventninger resulterte i bedre resultater.

For vi lar oss bevege av egne og andres forventninger. Vi leser hverandre og justerer atferden i større eller mindre grad i forHold til hva andre forventer av oss. De som påvirker oss mest, er de som betyr mest for oss.

Bytt ut ordet «den andre» med «du / deg selv» i punktene 1-4, og se hva det gir deg.

Metoden over har sine mørke sider: Hvis den brukes bevisst for å oppnå et spesielt resultat blir det raskt manipulering. Brukes den systematisk på en negativ måte, snakker vi om mobbing eller bevisst skading.

Er det et misforhold mellom hva dere forventer, eller forlanger du mer enn den andre kan innfri, er veien kort til misnøye, hos begge. Tynges du av forventningspress, dempes arbeidsgleden.

et du ikke hva som forventes av deg for eksempel på jobben, er det umulig å treffe rett. Derfor er det ditt ansvar å bringe klarhet i det som synes uklart.

Tankens kraft er sterk, den skiller ikke mellom fantasi og virkelighet. Sier du en ting ofte nok, kan du komme til å tro på det, selv om det er ren fiksjon. Det kan det gå «troll i ord».

Pygmalion-effektens mekanisme er like enkel som genial:

  1. Du forventer at den andre vil lykkes.

  2. Du tilpasser din atferd: Du er mer positiv, engasjert, optimistisk og til stede for den andre.

  3. Atferden din stimulerer den andre. Den opplever seg sett og verdsatt. Selvbildet styrkes, også troen på at den vil få ting til.

  4. Den andre blir motivert. Øker innsatsen, er bestemt på å innfri. Den opplever etter hvert mestring og fremgang. Og lykkes!

  5. Du fikk rett i din antakelse! Hva var det jeg sa?

Hvordan kommuniserer vi forventninger?

Essensen er å være seg bevisst hvilke forventninger du kommuniserer, til deg selv og andre. Og måten du gjør det på. Er du direkte og tydelig i måten du uttrykker dine forhåpninger på, kan andre lett forstå og forholde seg til dem. Du gir andre et valg. Er du dessuten realistisk, øker sjansen for at du kan bli møtt.

Uttrykker du deg vagt eller pakker tankene godt inn, må vi andre gjette hva du vil. Når vi ikke vet hva du ønsker, fyller vi tomrommet med vår egen fantasi. Vi trekker slutninger på bakgrunn av våre egne behov og hvordan vi oppfatter situasjonen. Holder du forventningene dine tilbake, kan du spørre deg selv hvor mye ditt ønske egentlig er verdt? Og hva skal til for å stå opp for deg selv og det du forventer?

Har du lave forventninger til andre, er sjansen stor for at du får rett. For tviler du på andres evne eller vilje, virker det demotiverende. Ledere som kommuniserer høye og realistiske forventninger derimot til sine medarbeidere, får også rett. Når medarbeideren er tiltrodd kanskje mer enn den selv tenkte var mulig, oppleves det som motiverende. Og du oppnår en Pygmalion-effekt.

Verktøyet i LederSkapet: Avklare og avstemme forventninger

– Hvor går vi herfra da, spurte Jens Petter. Hva gjør vi med alle forventningene?

– Vi åpner LederSkapet, oppfordret Ulf som ville vise at han var litt frempå. Og tok ut et verktøy merket: Avklare og avstemme forventninger. Hensikt: Å få ting opp på bordet, rydde uklarheter av veien og finne et felles ståsted.

Trinn 1: Hvilke forventninger har dere til samarbeidet? List opp

Følg med videre. Hvordan går det med samarbeidet mellom Per og Jens Petter?

– Dette punktet har vi delvis gjort, sa Jens Petter og tok fram arket med gruppens forventninger. Han streket opp en ny kolonne merket «Mine forventninger til samarbeidet og min lederrolle».

– Jeg vil være tydelig og direkte begynte han. For meg er gjensidig respekt, åpenhet og tillit vesentlig. Jeg vil være tett på, lytte til dere og ta dere med på råd. Min foretrukne lederstil er coachens; utfordre dere med spørsmål og ansvarliggjøre dere. Jeg trenger å bli kjent med dere for å kunne lede hver av dere på den måten som motiverer dere mest. Han listet opp flere forventninger og avsluttet med å si at utvikling var hans favorittområde.

– Fag og teknologi overlater jeg til dere, likevel vil jeg være involvert i beslutninger av prinsipiell karakter, når det dreier seg om økonomi eller mediesaker. Jeg trenger hjelp til rollen som administrator.

Trinn 2: Hvilke av forventningene er sammenfallende? Sjekk ut.

De krysset av det som var sammenfallende.

Trinn 3: Hvilke forventninger vil dere innfri? Beslutt

– Fint, da er vi enige om hvilke forventninger vi skal innfri, oppsummerte Jens Petter. Og forsikret dem om at de skulle legge mer innhold i hvert område senere, for å oppnå en felles forståelse.

– Vi bruker gjerne LederSkapet som arena for utvikling av både teamet og den enkelte. Spørsmålet om drift av kantinen er for tidlig å si noe om, så den parkerer jeg, understreket Jens Petter.

Trinn 4: Hvilke forventninger skal ikke innfris? Stryk

– Ønske om fortsatt å være fortrolige kompiser Per, tar jeg som en anerkjennelse og tillitserklæring. Det kan jeg likevel ikke innfri i rollen som leder. Han moret seg over at Per prøvde å teste han. – Vi kan imidlertid kanalisere behovet for fortrolighet til LederSkapet. Hvor vi kan være åpne om våre motiver, tanker og meninger. Komme med innspill og tilbakemeldinger, slik at vi kan utvikle denne enheten sammen.

Trinn 5. Hvordan tar dere ansvar for veien videre? Prioriter, lag en plan.

– Vi skal først rette oppmerksomheten mot fremtiden, altså hvor vi skal og veien dit. Jens Petter hadde fortsatt store forventninger til hver av dem. Hvilken rolle ville Per ta, var han nysgjerrig på, for han var litt av en joker. Kanskje Jens Petter skulle møte han med en Pygmalion?

Veien videre

Syns du dette blir vanskelig å få til når du har det travelt? Du kommer langt med å øve deg litt hver dag på å sette ord på dine forventninger, og gjerne etterspørre andres. Uansett, så er det en begynnelse at du allerede nå tenker på det. Du er i gang! Du kan jo prøve deg på en Pygmalion!

Anne-Barbro Warhuus Vatle

Veterinær (1977) med internasjonale sertifiseringer og lederutviklingsprogram innen coachingområdet, samt egne studier.

Privatpraktiserende veterinær og hygieneveterinær/inspektør. Leder i Mattilsynet med dets forløpere (20 år). Coach, lederutvikler og seminarholder (15 år) i Mattilsynet, departement, direktorat, helsevesen og private.

Jobber med coaching, lederutvikling, seminarer i selskapet Lederskapet as. Treffes på abv@lederskapet.no og tlf 950 83 150.

Anne-Barbro Warhuus Vatle er idéutvikler og skribent av LederSkapet. En artikkelserie for deg som ønsker videreutvikling, bli en enda bedre leder av deg selv eller andre på jobb og hjemme.

Din suksess = min visjon.

©2021 Anne-Barbro Warhuus Vatle
Illustratør: Terje Vatle

Fritt etter

  • Humborstad, S. I. W., og Kuvaas, B. (2013) Mutuality in leadersubordinate empowerment expectation: Its impact on role ambiguity and intrinsic motivation. The Leadership Quarterly

  • R. Rosenthal, L Jacobsen (1968) Pygmalion in the classroom: Teacher expectations and student intellectual development.

  • Terje Manger & Bjørn Wormnes (2015) Motivasjon og mestring.

  • B.W. Hennestad / Ø. Revang i samarbeid med F.H. Stønen (2014) Endingsledelse og ledelsesendring.

  • Stein Tyrdal. (2008) Endringsglede. Forandring på egne premisser